www.zenoadvies.nl

Passend Leiderschap

Passend Leiderschap

Doordat in 2015 de gemeenten verantwoordelijk zijn geworden voor jeugdzorg, werk en inkomen en zorg aan langdurig zieken en ouderen, zijn de eisen aan de zorgaanbieders veranderd (Decentralisatie, 2016). De gemeente geeft een zorgbeschikking af, op basis van een ondersteuningsplan, dat ieder half jaar geëvalueerd wordt door een medewerker van het zorgloket (Porthos, 2016). Zorgaanbieders moeten voortaan aan de hand van dit ondersteuningsplan werken aan de begeleidingsdoelen. Medewerkers moeten leren hoe ze het plan moeten invullen en hoe ze na een half jaar kunnen verantwoorden hoe ze met de cliënt aan de begeleidingsdoelen hebben gewerkt.

Volgens Emst (1999) blijken zulke veranderingen moeilijk te realiseren door persoonlijke gevoelens en sentimenten van medewerkers. Passend leiderschap is daarom erg belangrijk. Aan de medewerkers moet duidelijk gemaakt worden wat de visie is op de vernieuwing, zonder daarbij meteen het proces te willen beheersen (Covey, 2010). Door ruimte te geven aan de medewerkers om de nieuwe werkwijze te ontdekken, zullen zij steeds meer in hun kracht komen te staan (Visser, 2011).

In het boek ‘Flitsbezoek’, wordt aangegeven dat mensen hun werkwijze pas veranderen als ze zelf tot een analyse komen (Downey & Steffy, 2014). In plaats van collega’s uit te leggen wat ze fout doen of wat ze beter kunnen doen, bereikt een leidinggevende meer door ze te laten reflecteren op hun eigen werkwijze. Iedereen heeft namelijk een eigen mindset en denkt, handelt en voelt vanuit zijn eigen waarheid (Dweck, 2013). Een leidinggevende kan niet de plaats van een medewerker innemen. Het enige wat hij kan doen is de ander helpen zichzelf te helpen (Cauffman & Van Dijk, 2014). Dit vraagt om persoonlijk leiderschap op maat, voor iedere medewerker. Het situationeel leiderschap van Hersey en Blanchard (1986), geeft aan dat het leiderschap een mix is van sturing en ondersteuning (figuur 1). Medewerkers die kunnen en willen, vragen een andere benadering dan medewerkers die niet kunnen en ook niet willen (Hersey & Blanchard, 1986). Sommigen vragen alleen om instructie en anderen hebben meer overtuiging nodig om betrokken te raken bij de vernieuwing.

Figuur 1. Situationeel leiderschap

Betrokkenheid

In het ui-model van Korthagen (2011) wordt duidelijk dat de mate van betrokkenheid het gedrag van de medewerkers bepaalt. Betrokkenheid bepaalt de identiteit (hoe zie jij jezelf), de identiteit bepaalt de overtuiging (waar geloof je in), de overtuiging bepaalt de competenties (wat kun je) en de competenties bepalen het gedrag. Als deze lagen goed met elkaar sporen, dan komt het beste wat iemand in zich heeft boven (Evelein & Korthagen, 2011). Door aandacht te hebben voor de gevoelens, gedachten en vragen van iedere medewerker, voelen zij zich serieus genomen, verandert hun houding en raken ze meer betrokken (Van den Berg & Vandenberghe, 1995). Bors en Stevens (2010) geven aan dat de drie psychologische basisbehoeften autonomie, relatie en competentie zorgen voor betrokkenheid. Als een van deze behoeften onder druk komt te staan, zal ook de intrinsieke motivatie afnemen (Bors & Stevens, 2010).

Van den Berg & Vandenberghe (1995) geven aan dat betrokkenheid verschillende fasen kent. Elke volgende fase impliceert een toename van betrokkenheid en een verdere verankering van de vernieuwing (figuur 2). Zelfbetrokkenheid gaat over in taakbetrokkenheid en uiteindelijk in impactbetrokkenheid, waarbij de medewerker zich medeverantwoordelijk voelt voor het proces (Van den Berg & Vandenberghe, 1995).

 

Variant Fase Voorbeeld
Impactbetrokkenheid

 

6. Herziening. Kan het beter werken?
5. Herziening op basis van

ervaringen met cliënten.

Ik wil deze vernieuwing wijzigen vanuit de ervaringen die ik ermee heb met cliënten.
4. Samenwerking. Ik maak mij zorgen over de samenwerking met mijn collega’s.
Taakbetrokkenheid 3. Beheersing. Hoe zorg ik ervoor dat ik het kan?
Zelfbetrokkenheid

 

2. Consequenties voor cliënten.

 

Ik heb vragen over de invloed van de vernieuwing op de resultaten bij de cliënten.
1. Informatie / persoonlijke informatie. Ik zou willen weten wat deze vernieuwing voor mij betekent.
0. Bewustwording. Ik weet nog heel weinig over deze vernieuwing.

Figuur 2. Varianten en fasen van betrokkenheid

Het proces

Om het proces op gang te krijgen, is het volgens Kotter (2011) belangrijk om de noodzaak van de verandering in te laten zien. Duidelijk en krachtig leiderschap is belangrijk voor de dagelijkse organisatie en om richting te geven, te verbinden en mensen enthousiast te maken. Vervolgens is het belangrijk om korte termijn doelen te plannen, die aantonen dat er zichtbare of meetbare resultaten zijn behaald (Kotter, 2011). Kessels (1996) geeft aan dat materiedeskundigheid en vakkennis hierbij erg belangrijk zijn. Vervolgens moeten de medewerkers de gelegenheid krijgen om aan de slag te gaan. Schermer en Quint geven aan dat medewerkers leren door te doen (Schermer & Quint, 2013). Zij moeten zelf ontdekken wat werkt en het zich eigen zien te maken. Tiggelaar (2009) geeft in zijn veranderpsychologie aan dat de snelste weg in de praktijk vaak de omweg is. Niet het opleiden en uitleggen zorgt voor verandering, maar het proberen, evalueren en bijstellen. Medewerkers mogen dan ook fouten maken, zolang ze maar blijven zoeken naar wat werkt (Tiggelaar, 2009). De cyclus van Deming (figuur 3) kan hierbij zorgen voor een proces van continue verbetering (Schermer & Quint, 2013).

Plan:

Het bedenken van de in te voeren verandering.

Do:

Het uitvoeren van de verandering.

Check:

Beoordelen en evalueren of de vernieuwing het gewenste resultaat oplevert.

Act:

De vernieuwing bijstellen.

 

Figuur 3. De cyclus van Deming 

Volgens Senge (2001) is dit de fase waarin de medewerkers betrokken zijn, met elkaar een gemeenschappelijke visie opbouwen en een werkwijze ontwikkelen die passend is voor de gehele organisatie.

 

Joost van den Oever

Gedragsspecialist

 

Bibliografie

Bors, G., & Stevens, L. (2010). De gemotiveerde leerling. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.

Cauffman, L., & Van Dijk, D. (2014). Handboek oplossingsgericht werken in het onderwijs. Amsterdam: Boom Lemma Uitgevers.

Covey, S. (2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact.

Decentralisatie. (2016, Februari 28). Opgehaald van www.rijksoverheid.nl: https://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/gemeenten/inhoud/decentralisatie-van-overheidstaken-naar-gemeenten

Downey, C., & Steffy, B. (2014). Flitsbezoek. Rotterdam: Bazalt Educatieve Uitgaven.

Dweck, C. S. (2013). Mindset, de weg naar een succesvol leven. Amsterdam: SWP.

Evelein, F., & Korthagen, F. (2011). Werken vanuit je kern. Amsterdam: Boom Nelissen.

Hersey, P., & Blanchard, K. (1986). Management of organizational behavior. Englewood Cliffs: Prentice Hall.

Kessels, J. (1996). Het corporate curriculum. Oratie. Leiden: Rijksuniversiteit Leiden.

Kotter, J. (2011). Leiderschap bij verandering. . Den Haag: Academic Service.

Porthos. (2016, Februari 28). Opgehaald van www.porthos.nl: http://www.porthos.nl/porthos.htm

Schermer, K., & Quint, P. (2013). De organisatie als hulpmiddel. Houten: Bohn Stafleu van Loghum.

Senge, P. M. (2001). Lerende scholen. Een vijfde disciploine-handboek voor onderwijzers, ouders, en iedereen die betrokken is bij scholing. Schoonhoven: Academic Service.

Tiggelaar, B. (2009). Doen! Houten: Spectrum.

Van den Berg, R., & Vandenberghe, R. (1995). Wegen van betrokkenheid, reflecties op onderwijsvernieuwing. . Tilburg: Zwijsen.

Visser, Y. (2011). Coaching in het primair onderwijs. Amersfoort: CPS.